Conheci essa frase do Herbert Simon em 2010, lendo o Ambient Findability, do Peter Morville, um dos livros que quase todo arquiteto de informação lê em algum momento. Simon, economista vencedor do Nobel, escreveu:
“A wealth of information creates a poverty of attention and a need to allocate that attention efficiently.”
Produzimos e distribuímos mais informação do que conseguimos absorver. A escassez de atenção não é apenas uma dificuldade individual. No trabalho, ela é ampliada pelo volume de informação e pela distribuição do contexto entre pessoas, documentos e sistemas.
A escassez de atenção cobra um preço nas empresas: ninguém tem o contexto completo. Para juntar as peças e decidir rapidamente, é comum marcar uma reunião.
Uma pesquisa feita com 501 profissionais brasileiros mostrou que apenas 9% acham que tem muitas reuniões. A condução das reuniões incomoda mais do que a quantidade. Um em quatro entrevistados considera que as reuniões da própria empresa não começam nem terminam no horário combinado.[1]
Toda reunião tem uma estrutura e uma coreografia, mesmo quando isso não foi planejado. A estrutura inclui objetivos, agenda, sequência e participantes. A coreografia define como as pessoas ocupam seus papéis: quem fala, quem escuta, quem avalia e quem decide.
Cada empresa e cada time têm suas regras não escritas, que também se refletem nessa coreografia. Edgar Schein usa o termo “pressupostos básicos” para descrever crenças e entendimentos compartilhados que orientam o comportamento de um grupo.[2]
Já aconteceu comigo de entrar em uma reunião esperando uma decisão e sair com o clássico “vamos alinhar depois”. Posso apostar que isso já aconteceu com você também. Provavelmente, a estrutura, a coreografia ou algum pressuposto básico não funcionou como deveria.
Nessas situações, observo um padrão. Alguém é pressionado a opinar sem ter todo o contexto, e essa opinião acaba direcionando o resto da conversa.
Quando percebo que fui eu, me pergunto:
“Como essa conversa poderia ter sido melhor para o grupo? A maneira como eu conduzi favoreceu opiniões rápidas ou a construção de entendimento?”
E penso na minha responsabilidade como líder. Fiz um treinamento na época da pandemia com Daniel Stillman, designer de conversas americano. Em um momento difícil para o meu time, ele me ensinou um outro significado para facilitação. E que a oportunidade é melhorar o processo inteiro que leva a uma decisão, não só a reunião em si.[3]
Facilitar não significa ser neutro. Significa cuidar da qualidade do pensamento coletivo.
Um líder não precisa saber mais, falar primeiro, oferecer a melhor resposta ou conhecer o problema com a mesma profundidade de quem trabalhou nele durante semanas. Às vezes, só ele pode oferecer uma forma de organizar a conversa, tornar as premissas explícitas e fazer perguntas que ajudam o grupo a chegar a uma decisão.
Há uma diferença importante entre afirmar:
“Não acredito que essa seja a solução correta.”
e perguntar:
“Que evidências levaram vocês a essa solução? Quais alternativas foram descartadas?”
A segunda pergunta reconhece uma assimetria legítima. Quem trabalhou no problema tem mais contexto, e quem tem autoridade para decidir nem sempre dispõe das mesmas informações.
Admitir que não temos todo o contexto é parte essencial desse processo. Antes de decidir, é preciso garantir que todos compartilhem das informações necessárias. Quanto mais difícil for reverter uma decisão, maior deve ser esse cuidado.
Na minha experiência, escrever ajuda muito. Uma boa documentação e trabalho assíncrono levam a reuniões melhores. O teste de que a reunião foi boa vem depois. Se a decisão pode ser compreendida por quem não estava na sala, e não precisa ser reconstruída na reunião seguinte, a conversa passou a fazer parte da memória da organização.
Este post não representa a opinião do meu empregador. É uma reflexão pessoal baseada na minha experiência profissional e em pesquisas sobre colaboração e design de serviços.
Notas:
1. Pesquisa sobre Colaboração e Produtividade 2024, Capterra Brasil, realizada em janeiro de 2024 com 501 profissionais em regime remoto ou híbrido. O estudo não usa o termo "improdutiva", mas os dados apontam um problema de condução: 23% discordam que as reuniões da própria empresa começam e terminam no horário previsto, e 41% apontam a duração do encontro como o principal motivo de perda de foco. Ainda assim, apenas 9% reclamam de excesso de reuniões — o incômodo está mais na condução do que no volume. ↩
2. Schein descreve a cultura organizacional em três camadas: artefatos visíveis (o que se vê: escritório, rituais, forma de vestir), valores declarados (o que a empresa diz que valoriza) e pressupostos básicos, a camada invisível, tida como certa, que raramente é questionada ou verbalizada. ↩
3. Daniel Stillman, autor de Good Talk: How to Design Conversations That Matter, separa a facilitação que a maioria conhece, neutra e restrita a administrar a pauta, da facilitação como parte do "sistema operacional da conversa", um conjunto de decisões sobre formato, sequência e perguntas que guiam o grupo a decisões melhores. ↩
Referências:
EDMONDSON, Amy C. A organização sem medo: criando segurança psicológica no ambiente de trabalho para aprendizado, inovação e crescimento. Rio de Janeiro: Alta Books, 2020.
MORVILLE, Peter. Ambient findability: what we find changes who we become. Sebastopol: O'Reilly Media, 2005.
SCHEIN, Edgar H. Humble inquiry: the gentle art of asking instead of telling. 2. ed. Oakland: Berrett-Koehler Publishers, 2021.
STILLMAN, Daniel. Good talk: how to design conversations that matter. Brooklyn: Management Consultants Press, 2020.